Sanjib Sahoo est le VP exécutif en charge de la technologie chez Ingram Micro. (Crédit phoro : Ingram Micro)
De quelle façon une entreprise qui dégage déjà 48 Md$ de chiffre annuel sans fabriquer ni posséder aucun produit peut-elle accélérer sa croissance ? En devenant une entreprise de plateforme. Sanjib Sahoo, le VP exécutif en charge de la technologie chez Ingram Micro, attribue la transformation massive du distributeur IT à un modèle basé sur la valeur, à un changement d'état d'esprit qui privilégie les résultats plutôt que l'activité, et à la reconnaissance du fait que l'humain est au coeur du mouvement de changement.
Comment et pourquoi Ingram Micro devient-elle une entreprise de plateforme ?
Notre histoire est ancrée dans un modèle de distribution traditionnel qui mêle marketing, vente et expédition de produits provenant d'éditeurs et de fabricants à nos clients revendeurs. Mais aujourd'hui, nous travaillons à devenir une entreprise de plateforme et avons récemment fait notre retour sur le devant de la scène sous le symbole boursier NYSE : INGM. De nombreuses transformations numériques se concentrent sur les plateformes pour soutenir l'entreprise, mais cela est différent de la gestion d'une entreprise de plateforme. Pour être une entreprise de plateforme, vous avez besoin d'un réseau, d'une demande, d'une offre, de données et d'une expérience client qui vous différencient. Cela nécessite de repenser l'ADN de l'organisation et de créer une équipe hautement performante qui croit en l'art du possible.
Ingram Micro ne fabrique rien. Au lieu de cela, nous possédons le mode de connexion entre les OEM, les marques technologiques, les fournisseurs et des centaines de milliers de revendeurs. Nous connectons l'offre et la demande, mais nous ne sommes pas propriétaires de la production. Notre activité repose sur nos employés et sur notre plateforme, Ingram Micro Xvantage.
En tant qu'entreprise de plateforme, nous serons en mesure de fixer le prix de chaque unité de gestion des stocks en temps réel, de proposer des recommandations de produits personnalisées et de regrouper des solutions. Nous serons également en mesure de fournir des commentaires sur les produits et des informations sur leur utilisation à nos partenaires. Grâce à ces capacités uniques, la plateforme devient rapidement le moteur de l'écosystème technologique. La portée d'Ingram Micro s'étend à près de 90 % de la population des revendeurs et, avec Xvantage, nous travaillons pour que tout se passe en quelques minutes et secondes au lieu de plusieurs semaines et jours.
Quelles ont été les considérations techniques lors du passage d'un modèle de distribution à une plateforme ?
Nous avons divisé les défis techniques en plusieurs domaines, dont aucun n'était axé sur une stratégie de rationalisation de l'ERP. Nous nous sommes concentrés sur l'extraction de données des ERP via notre maillage de données en utilisant nos propres technologies développées sur mesure. La stratégie consistait à répliquer les transactions de ces ERP en temps quasi-réel et à organiser les données dans un format de stockage ciblé sur le cloud.
Ces données ont été créées à la fois avec une usine d'ingestion d'IA et un magasin de données opérationnel. De sorte que chaque transaction mette à jour nos enregistrements et améliore nos algorithmes. Ces données et modèles alimentent ensuite des moteurs intelligent headless, qui utilisent des microservices pour piloter la logique métier de manière synchrone et asynchrone. Ils s'enchaînent avec les limites des transactions pour créer l'expérience, et nous avons créé une abstraction dans chaque couche de l'architecture pour créer de la flexibilité et aider à faire évoluer et à faire pivoter les modèles commerciaux.
Comment catégoriseriez-vous les nouvelles compétences dont vous avez besoin pour développer l'activité de la plateforme ?
La première embauche que nous avons faite au cours de notre parcours sur la plateforme a été celle d'un responsable des données, qui avait de l'expérience chez Instagram et Priceline. Nous avons ensuite embauché des talents issus des rangs des hyperscalers, ainsi que de ceux de Google et de Meta. Lorsque des experts techniques comme ceux-ci rejoignent l'entreprise, nous les regroupons avec nos technologues plus orientés business afin que chacun puisse apprendre des autres.
Nous avons également créé un groupe d'opérations numériques appelé DigiOps, qui est chargé de garantir que nos investissements numériques génèrent un retour sur investissement. Ce sont des responsables P&L qui comprennent les besoins de nos partenaires commerciaux et de nos clients, et contribuent à favoriser l'adoption. Alors que le groupe technologique est responsable de la construction et de l'exploitation de la plateforme, DigiOps se concentre sur la création de valeur commerciale avec tout ce que nous construisons.
La plupart des initiatives technologiques échouent parce que l'équipe n'a pas une mentalité axée sur l'entreprise et la croissance. Notre groupe DigiOps nous donne un point de responsabilité unique pour la valeur de l'investissement numérique et crée un esprit opérationnel au sein de l'équipe technologique. Nous ne pouvons pas être une entreprise technologique sans intégrer les opérations commerciales dans la technologie.
Comment avez-vous géré ce changement d'incitations ?
Nous avons un objectif de valeur de la plateforme et des objectifs technologiques en matière de fiabilité, de stabilité et de conformité. L'un est un objectif de capture de valeur et l'autre est un objectif d'exécution. Ces mesures de haut niveau sont liées aux objectifs de chaque dirigeant. Si nous n'atteignons pas les objectifs de valeur globaux, nous avons tous échoué.
En tant qu'entreprise de plateforme, la mesure est essentielle à la réussite. Pour nous responsabiliser et nous permettre d'avancer, je mène une revue opérationnelle mensuelle et trimestrielle avec mon équipe où nous évaluons les résultats financiers et la valeur afin que tout le monde sache comment nous évoluons. Nous le faisons parce que nous voulons que nos ingénieurs comprennent comment leur travail crée de la valeur.
Cela est crucial dans un modèle de développement axé sur la valeur. DigiOps et les opérateurs de plateforme examinent nos priorités, ainsi que les stratégies commerciales et de mise sur le marché, et établissent des priorités en conséquence. Nous avons une manière très stricte de gérer et de mesurer nos efforts afin de ne pas nous concentrer sur des choses qui n'apportent pas de valeur.
Tout cela est étroitement lié. Il ne s'agit pas seulement d'optimisation des coûts ou de disponibilité. Ce sont des éléments importants, mais nous préférons suivre les transactions financières et les utiliser pour extraire des informations.
Vous étiez autrefois une entreprise de distribution et aujourd'hui vous devenez une entreprise de plateforme. Comment avez-vous réussi à mettre tout le monde sur la même longueur d'onde lors d'une transformation aussi importante ?
Paul Bay, notre PDG, et moi-même nous parlons plusieurs fois par jour. Nous sommes sur la même longueur d'onde et Paul a fait comprendre l'importance de cette transformation à l'entreprise et à ses parties prenantes. Chaque semaine, Paul et moi rencontrons les présidents régionaux de nos pays les plus performants pour évaluer l'évolution de la plateforme. Nous discutons de tout. Nous examinons les résultats et les mesures et nous partageons nos réflexions.
Cette transformation fait désormais partie de notre ADN. C'est l'objectif stratégique numéro un de l'entreprise. Tout le monde rame dans le même sens et nous en parlons constamment.
Quels sont les enseignements que vous avez tirés de votre leadership en matière de transformation ?
Tout d'abord, aucune entreprise n'est jamais prête pour la transformation. Il faut réaliser un travail de préparation. Pour ce faire, un leader transformateur consacrera suffisamment de temps à l'analyse de la situation sous différents angles.
Lorsque j'ai rejoint Ingram Micro, je ne connaissais rien à la distribution. Mon travail consistait à améliorer l'expérience du commerce électronique, et non à créer une plate-forme commerciale. Au fur et à mesure que je travaillais avec mon équipe et que nous envisagions l'avenir de ce secteur, la création d'une entreprise de plateforme est devenue notre réponse et notre vision. La deuxième leçon est qu'il faut cesser de viser la perfection. La transformation consiste à être imparfait, et une fois que l'on accepte cela, on peut se concentrer non pas sur la perfection, mais sur le fait de s'améliorer un peu plus chaque jour. C'est l'essence même de la transformation.
La troisième leçon clé est de conserver son humanité tout au long du processus. Le leadership de la transformation consiste à communiquer avec compassion tout en exécutant avec passion. Il s'agit d'être vulnérable et de permettre aux gens de s'identifier à vous. Soyez transparent et n'hésitez pas à avoir des conversations difficiles. Acceptez d'être mal à l'aise, admettez vos fautes et demandez de l'aide. Il est important d'être racontable et empathique. Reconnaître les échecs et s'engager à faire mieux. Être agressif en matière de technologie, de création de valeur et de délais, tout en restant étonnamment humain.
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